董事長王振剛制定企業(yè)發(fā)展六字方針
和諧·創(chuàng)新·發(fā)展
前言：2009年2月25日，公司董事長兼總經(jīng)理王振剛在宣布公司新一任干部的聘用決定后，作了重要講話，這篇講話對公司今年的工作提出了“和諧、創(chuàng)新、發(fā)展”的六字方針。
和 諧
“全心全意依靠全體員工辦企業(yè)” 是公司健康發(fā)展最基本的準則。不能總埋怨員工素質(zhì)低，不會做事，這是因為干部本身素質(zhì)低，沒有行之有效的辦法去管理職工。其實員工素質(zhì)代表干部素質(zhì)，干部素質(zhì)代表老板素質(zhì)，老板素質(zhì)代表企業(yè)素質(zhì)。員工素質(zhì)差，根本的原因是企業(yè)文化理念差，沒有良好的企業(yè)文化，就沒有一個積極向上的管理團隊。建立良好的企業(yè)文化，樹立良好價值觀，用良好的機制留住人、培養(yǎng)人。“全心全意依靠全體員工辦企業(yè)”不是喊口號，而是一個行動準則。只有滿足員工生活需要，企業(yè)才能發(fā)展。
要樹立一個良好的企業(yè)文化理念，建立一支團結(jié)向上、蓬勃發(fā)展的團隊?？鬃釉?ldquo;吾日三省吾身”，應每天都想想今天為企業(yè)做了什么，今天在這個位置上做了什么，還有什么沒有做，大家首先要做到觀念上的改變，要從根本上找原因，要改變對職工的埋怨，加強員工的培訓，也是提高員工素質(zhì)的一個根本點，培訓過程也是一個溝通的過程。建立良好的聘用機制、分配機制、激勵機制。把這些工作與良好的企業(yè)文化結(jié)合起來，使企業(yè)文化不再空洞化，真正達到激勵員工的作用。只有員工積極性被充分調(diào)動起來，他們才會去自覺地找不足，去學習，解決問題。海爾公司兼并企業(yè)時首先派出的是企業(yè)文化的核心人員，讓人們了解海爾的文化，利用其文化去影響員工，激發(fā)他們工作熱情。天成的企業(yè)文化也要做實，深入到每個員工心里，充分調(diào)動每個員工積極性，企業(yè)才會健康發(fā)展。
這就給我們的干部提出了一個更高的要求：要自覺提高自身素質(zhì)，德才兼?zhèn)?。我們在提拔干部上，先看?ldquo;德”。現(xiàn)在的國學熱就是要讓大家重新建立起一個道德體系和榮辱觀，而榮辱觀是人的道德底線。一個人除了能力，還有一個德行問題。好的品德操行是做好一切事情最基本的出發(fā)點。在企業(yè)中個別干部表現(xiàn)不好，個別班組長表現(xiàn)尤為突出：員工們必須用各種辦法討好他們，想干“好活”就得給他們送禮，自己中午不帶飯，誰帶的飯好吃就吃誰的；對不討好他們的人就用各種辦法擠兌，直到讓你辭職為止；如遇崗位裁員，就先把“不服管”的裁走。這導致了企業(yè)風氣的變壞，也使企業(yè)在外面的形象受到影響，優(yōu)秀的員工進不來，企業(yè)用人留不住。因此對這種人、這種事必須嚴格處理，絕不姑息遷就，如再聽到員工有這方面的反映，一旦查實，我必親自查處，堅決杜絕這種不良習氣。
俗語說“家和萬事興”，其實“和諧”對企業(yè)和國家，同樣重要。我們的國家要發(fā)展需要和諧，我們的企業(yè)要發(fā)展也需要和諧，要真正做到企業(yè)內(nèi)部和外部高度和諧。我們愿意與職工坦誠相待，也愿意接受干部職工的監(jiān)督，今年將開通一把手與員工直接對話，如果有不和諧的事情發(fā)生可以直接跟企業(yè)最高領(lǐng)導人溝通，發(fā)現(xiàn)問題絕不客氣。我的電話將作為職工熱線向員工們開放，隨時聆聽大家對企業(yè)、對工作和員工對個人生活的各種建議、意見和訴求，這將是企業(yè)領(lǐng)導者走入員工心中的一條捷徑，也將是員工參與企業(yè)建設(shè)、展示自己、尋求幫助的重要途徑。
孔子主張“和為貴”，這里的“和”是和諧、和衷、和合的意思。他希望通過各種方式來達到思想的統(tǒng)一、行動的一致、社會的協(xié)調(diào)、國家的安寧，達到一種“和”的境界。這是綿延幾千年的中華文化的核心部分，是我們獨步世界之林的強大武器。衷心希望我們能繼承發(fā)揚這種傳統(tǒng)文化，實現(xiàn)企業(yè)的和諧發(fā)展。
創(chuàng) 新
面對新的國際國內(nèi)形勢，“唯有創(chuàng)新才有發(fā)展”這句話再次體現(xiàn)出它的魅力。實踐證明，任何僵化的東西最終都會走入死胡同，大到發(fā)展戰(zhàn)略，小到小改小革，無不需要創(chuàng)新意識。這些年，我們公司也是通過不斷創(chuàng)新一路走過來的，從企業(yè)經(jīng)營策略、銷售政策，一直到歷次GMP認證中的各種改造創(chuàng)新，都打上了“天成特色”的烙印。
2009年更是要面對更嚴酷的市場壓力：一是適應新醫(yī)改的需要；二是公司內(nèi)部不斷增長的產(chǎn)量壓力；三是產(chǎn)品成本不斷提高。這一切都迫使我們的觀念和管理手段要不斷創(chuàng)新。以前我們是以成本管理為主的管理模式，以后要走品牌戰(zhàn)略，逐漸擺脫價格戰(zhàn)的魔圈。
大力開展合理化建議、小改小革等活動，這些看來是小事，但會起到很大的作用。國內(nèi)、國際一些知名大公司都有非常詳細的合理化建議管理模式，如海爾、奧克斯、西門子等都有自己的合理化建議管理體系。在這些企業(yè)的成長壯大過程中，合理化建議、小改小革都起到了非常重要的作用。09年我們要依靠全體員工的共同努力，充分發(fā)動，人人搞創(chuàng)新，真正把“全心全意依靠全體員工辦企業(yè)”落實到實處。建立合理化建議、小改小革的管理機制，加大獎勵和宣傳力度，每月上報一次，每年評比一次，對其中表現(xiàn)出色的員工，公司將給予企業(yè)功臣般的待遇。
企業(yè)無小事，一點點進步、一點點創(chuàng)新、一點點改革，也許就會成就一個大的成功。
發(fā) 展
由于蔓延全球的金融危機的影響，2009年將是世界經(jīng)濟最困難的一年。而我公司也發(fā)展到一個重要階段，可以說是很艱難、很嚴峻、很關(guān)鍵的一年。盡管有這樣那樣的困難，但“發(fā)展才是硬道理”依然是企業(yè)的大方向。首先2009年是GMP認證工作最重要的一年。3月份要完成輸液二線認證改造，5月份前要完成固體制劑連同中藥提取車間的認證工作，6月份在取得塑料文號后申報塑料瓶輸液的認證工作，9至10月份完成輸液軟袋的后續(xù)技改工作，力爭12月份能夠?qū)崿F(xiàn)輸液認證。也就是說二分廠幾乎一年的時間都處于認證狀態(tài)，這對我們是個嚴峻的考驗，而且每一步都必須成功不準失敗。
其次，2009年必須完成企業(yè)的發(fā)展、增長。在完成認證工作的同時，發(fā)展才是企業(yè)的根本。所以企業(yè)的經(jīng)營和管理是09年工作的重中之重。為此我們進行了領(lǐng)導班子調(diào)整：原來兩位經(jīng)理助理進入領(lǐng)導班子，把輸液的發(fā)展作為重點，專門設(shè)一位班子成員管理輸液。企業(yè)運營中遇到的最大問題是資金問題：今年要投入幾百萬元安裝輸液軟袋生產(chǎn)線，塑料瓶生產(chǎn)線也要撥300萬元，再加上新建立體半自動成品倉庫所投巨資，今年總投資要在1500萬元。依照企業(yè)現(xiàn)在的實力，投資1000萬元應該沒問題，再增加500萬元的投入就必須想辦法解決。所以我們必須通過加快流動資金運轉(zhuǎn)效率，降低產(chǎn)品成本等方法實現(xiàn)節(jié)約流資和加大盈利來加以解決。
再次，為了配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，我們調(diào)整了營銷策略。聘用了新的營銷管理人員，成立固體制劑營銷公司，推出品牌戰(zhàn)略，將銀杏葉片定位為固體制劑第一品牌；迪爾康欣定位為頭痛治療藥第一品牌；小兒羧甲司坦片定位為兒童祛痰第一品牌；君士達新定位為國產(chǎn)雙胍類降糖的第一品牌。還組建專職營銷隊伍，推行聚焦營銷模式。同時成立注射劑營銷公司，由我親自兼任營銷經(jīng)理，加強從供應生產(chǎn)到銷售的快速運轉(zhuǎn)。
第四，2009年新產(chǎn)品開發(fā)工作尤其要提到一個新的高度。新產(chǎn)品開發(fā)工作的好壞對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。要完成塑料瓶產(chǎn)品和軟袋輸液產(chǎn)品包材變更、報批和新老廠區(qū)地址轉(zhuǎn)移等工作。同時今年將加大新產(chǎn)品開發(fā)力度，尋找企業(yè)新的增長點，將已經(jīng)確定和申報的品種完善和上報。技術(shù)開發(fā)部的工作到明年會有一個大的收益。
綜上所述，2009年是公司發(fā)展史上關(guān)鍵的一年，今年我們工作做好了，到2010年就會有很大改觀，企業(yè)也會實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。
“和諧、創(chuàng)新、發(fā)展”這六個字是我們企業(yè)今后發(fā)展的方向和靈魂,面對國際金融危機帶來的巨大困難與挑戰(zhàn)，讓我們堅定信心、振奮精神、同心同德、共克時艱，努力實現(xiàn)企業(yè)的更大發(fā)展，為企業(yè)為職工謀取更廣闊的空間和福祉。
